Стратегическое планирование и управление наукоёмким производством

Титульник



























Содержание
Введение	2
Глава 1. Стратегическое планирование и управление наукоёмким производством.	3
1.1.	Сущность и особенности наукоёмкого производства	3
1.2.	Специфика наукоемкой продукции	8
1.3.	Стратегическое управление наукоемким производством	14
1.4.	Управление конкурентноспособностью	18
Глава 2. Методики управления жизненным циклом.	25
2.1. Домик качества	25




















Введение

     В современных условиях рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать все больше доли.
     Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым, иными словами качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы правильность была устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.
     Стратегия, в сущности, - это определение того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создаёт отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность её политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия – это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, что именно компания не будет делать.
     В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования – дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.
     Благоприятная рыночная конъюнктура и неопределенность долгосрочных рыночных перспектив могут сыграть злую шутку с российскими предприятиями. В недалеком будущем потеря ценового преимущества по отношению к иностранным поставщикам может привести и к потере рынка. Поэтому актуален вопрос: какие факторы будут обеспечивать конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе? Для каждой конкретной компании это означает, что необходим прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании. Необходимо понять, какой компания будет через 5 - 10 лет.
     Управление представляет собой информационный процесс, задача которого состоит в том, чтобы на основе тщательного изучения информации о состоянии управляемого объекта определить основные цели его развития, условия и пути их достижения, факторы реализации и контролировать ход выполнения принятых решений.
     Управление представляет собой непрерывный процесс реализации управленческих функций. К основным функциям относятся:
* Планирование;
* Организация;
* Мотивация; 
* Контроль;
* Регулирование.
     В системе управления предприятием стратегическое планирование занимает промежуточное место между сбором информации и принятием решения. Стратегическое планирование служит целям управления как инструмент обработки информации, как средство обоснования управленческих решений и определяется потребностями управления. Оно необходимо на всех стадиях подготовки и в особенности на этапах формирования цели, отбора лучшего варианта и оценки результатов реализации решения.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     




     
     
Глава 1. Стратегическое планирование и управление наукоёмким производством.
1.1. Сущность и особенности наукоёмкого производства
     
     Особенности наукоемкой продукции
     К особенностям наукоемкой продукции можно отнести:
     - уникальная продукция, свойства которой необходимо разъяснять потребителям;
     - технически сложная продукция, требующая при своем создании затрат особо квалифицированного научного труда;
     - чаще всего дорогостоящая продукция, по своей номинальной стоимости превосходящая заменяемый аналог, хотя и более дешевая на единицу полезного эффекта.
     К существенным особенностям наукоемкой продукции, влияющим на формирование рыночных процессов, можно также отнести неустойчивость спроса на нее, более динамичную конкурентоспособность и чувствительность к научно-техническому прогрессу, специфическое ценообразование, зависимость от инновационного потенциала потребителя, наличие разных степеней завершенности.
     Одной из существенных особенностей наукоемкой продукции является также трудность определения ее потребительной стоимости. Можно выделить следующие оценочные характеристики наукоемкой продукции: 
     1) величина стоимости единицы главного (комплексного) технического параметра изделия; 
     2) удельный вес затрат на научные исследования в создании конечной потребительной стоимости; 
     3) вклад в расширение и углубление объекта познания, получение новых знаний.
     Характерной особенностью любой наукоемкой продукции является ее поэтапное развитие в течение жизненного цикла. В рамках каждого этапа происходит непрерывное улучшение потребительских свойств наукоемкой продукции благодаря появлению новых знаний и потребностей.
     Далее приведен сравнительный анализ производственного цикла наукоемкой и сырьевой отраслей промышленности для иллюстрации принципиальных различий.
     Как правило, производственный цикл проекта графически изображается в виде синусоиды. На рисунке 1 представлен график производственного цикла с учетом издержек использования.
     
     Рисунок 1 - Производственный цикл
     
     Здесь представлены следующие этапы развития:
     I -- инвестиционный,
     II -- окупаемости затрат;
     III -- роста прибыли;
     IV -- стабильной прибыли;
     V -- снижения прибылей и появления убытков,
     VI -- реинвестирования,
     VII -- окупаемости затрат, получения прибыли.
     Используются следующие обозначения:
     L1 -- затраты на инвестиции;
     L2 -- прибыль;
     L3 -- стоимость созданной инфраструктуры или издержки использования;
     L4 -- потенциально возможный уровень дохода;
     L5 -- отрицательное значение издержек использования.
     При реинвестировании сумма затрат (L1) уменьшается на величину стоимости уже созданной инфраструктуры (L3). В эту стоимость включаются расходы на повышение технического и профессионального уровня производства, на обучение и подготовку персонала, разработку новой продукции, создание рынка сбыта, торговой и снабженческой инфраструктуры и т.д. В результате возможен более крутой подъем производства на VII этапе и рост отдачи от вложенных средств. Становится реальным получить доход (L4), превышающий его уровень на IV этапе (L2).
     Наиболее перспективный с точки зрения привлекательности инвестиций - VI этап. Но если проект не был проинвестирован в этот период, как правило, наступает его быстрая моральная и физическая деградация, которую на VI этапе отображает пунктирная линия, обозначающая отрицательное значение издержек использования (L5). Отрицательное значение издержек использования возможно в следующих случаях: производственные затраты на протяжении названного периода увеличиваются, тогда как изготовление возросших объемов продукции не закончено, и она не продана. Это может случиться и в случае, когда в отрасли процессы интеграции зашли так далеко, что предприниматели сами изготавливают большую часть нужного им оборудования и совокупные результаты деятельности характеризуются чистым инвестированием.
     Данное утверждение оправдано по отношению к нынешнему положению российских наукоемких предприятий, оказавшихся не в состоянии компенсировать резкий рост производственных затрат в условиях сократившегося сбыта изделий. При этом их основной продукцией являются наукоемкие технологии и научные разработки, большей частью используемые для собственных нужд, т.е. предприятия сами создают свои средства производства, фактически инвестирую? сами себя. Это и создает отрицательные издержки использования, снижая инвестиционную привлекательность данных предприятий, поскольку сумма затрат на инвестирование (L1) увеличивается на соответствующую величину (L5).
     Сравнительный анализ сырьевых и наукоемких отраслей выявил, что продолжительность IV этапа у них различна. Это связано с тем, что у сырьевых предприятий, она, как правило, определяется временем разработки месторождения и может достигать десятков лет; у наукоемких -- сроком выпуска конкретной модели продукции и составляет от 2 до 5 лет. Несмотря на то, что сырьевой цикл более длителен, цикл наукоемкого производства на порядок эффективнее по сравнению с предприятиями сырьевых отраслей промышленности, так как на каждом следующем этапе развития у него к сумме прибыли (L2) прибавляется величина издержек использования (L3), которая кумулятивно накапливается. Именно этот процесс обеспечивает технический прогресс. В сырьевых отраслях почти нет такого накопления поскольку с закрытием месторождения теряется большая часть затрат, относящихся к издержкам использования. Данный процесс отражен на рисунке 2.
     
     Рисунок 2 - Накопление издержек использования
     
     Длительность первого этапа (1, Г) в наукоемких и сырьевых отраслях неодинакова. У наукоемких на первом этапе (1) кривая более пологая, что объясняется дополнительными затратами средств и времени на продвижение своей продукции и завоевание части рынка. На это могут уйти многие годы и значительные средства, часто сравниваемые с вложениями в основной капитал (например, реклама торговой марки). У предприятий сырьевых отраслей промышленности-- наоборот: на первом этапе (Г) кривая графика идет круто вверх, так как их продукция при конкурентоспособных ценах пользуется устойчивым спросом с начала производства.
     Однако на втором этапе (2 и 2') объем выпускаемой продукции наукоемких отраслей начинает быстро расти и "взрывается" на короткий период времени, после чего она быстро морально устаревает и начинается новый этап развития. В сырьевой отрасли на втором этапе кривая графика становится почти горизонтальной и продолжается практически до закрытия месторождения. Рисунок 2 показывает, как происходит накопление издержек использования (L3), которые обеспечивают общий рост доходов. При расширенном производстве часть прибыли предприятия реинвестируются в другие объекты. Но в сырьевом секторе реинвестируются только деньги, а на наукоемких предприятиях расширенно воспроизводится часть издержек использования. Это утверждение сопоставимо с известной формулой: "Если двое обменялись яблоками -- у каждого осталось по яблоку; если двое обменялись идеями -- у каждого стало по две идеи".
     Статистические данные подтверждают общий характер вышеприведенных рассуждений о длительности и формах циклов, а также о развитии наукоемких и сырьевых отраслей промышленности. Анализ выпуска продукции предприятиями различных отраслей показывает резкие различия между ними, обусловленные, прежде всего, особенностями их промышленных циклов.
     Объемы выпуска наукоемкой продукции изменяются в течение двух-трех лет в два-три раза, а по некоторым позициям в пять и более раз. Причем наиболее подвижно производство наукоемких товаров народного потребления.
     В настоящее время сложная ситуация сложилась в наукоемких отраслях, производящих средства производства. Они находятся в середине - конце VI этапа и у них происходит быстрая деградация имеющихся издержек использования.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
1.2. Специфика наукоемкой продукции

     Необходимость планирования наукоемкой продукции и усиление ее роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связано со следующими аспектами:
     – расширение масштабов и усложнение наукоемких проектов;
     – многовариантность и вероятностный характер наукоемкого производства;
     – развитие специализации и расширение кооперации в сфере наукоемкого производства;
     – расширение хозяйственной самостоятельности и повышение экономической ответственности организаций за результаты инновационной деятельности.
     В основе понятия наукоемкой продукции лежит предположение о наличии взаимосвязи между характеристиками развития науки и результатами конкретного производственно-промышленного процесса или непосредственно технологией производства. Наиболее объективным представляется следующее определение: «наукоемкая продукция - это продукция, в стоимости которой затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) занимают не менее 2,5-5%».
     В соответствии с этим к наукоемким отраслям относятся такие сферы экономической деятельности, которые «характеризуются передовым в научно-техническом плане производственным аппаратом; высококвалифицированным кадровым потенциалом исследователей и работников; относительно высокими затратами на научные исследования».
     Следует отметить, что наукоемкая продукция, как следует из вышеприведенных определений, производится в соответствии с передовыми достижениями технико-технологического прогресса, с использованием результатов фундаментальных или прикладных исследований, что существенно повышает ее конкурентоспособность. Результаты научных достижений, воздействуя преимущественно на качественную сторону производственного процесса или на свойства продукции, оказывают влияние, прежде всего, на прогрессивное развитие производства в целом, что позволяет создавать новую продукцию или разрабатывать технологии, обладающие высокой долей затрат на НИОКР.
     Вместе с тем, для производства наукоемкой продукции необходимо, чтобы она обладала коммерческим потенциалом или иными преимуществами, которые можно было бы трансформировать в экономические выгоды. «Коммерческий потенциал - совокупные возможности предприятия определять, формировать и максимально удовлетворять потребности покупателей в товарах и услугах в процессе рационального использования имеющихся ресурсов и оптимального взаимодействия с внешней средой». В отношении наукоемкой продукции коммерческий потенциал отражает, насколько востребованной является эта продукция, соответствуя, таким образом, уровню спроса. Следовательно, коммерческий потенциал наукоемкой продукции можно объективно представить, как конкурентоспособность предприятия на целевом рынке.
     В этой связи также необходимо учитывать, что наукоемкая продукция должна обладать определенным техническим уровнем. «Технический уровень наукоемкой продукции является относительной характеристикой, основанной на сопоставлении показателей, отражающих только техническое совершенство оцениваемой продукции по сравнению с базовыми соответствующими показателями».
     К особенностям наукоемкой продукции можно отнести:
     – уникальная продукция, свойства которой необходимо разъяснять потребителям;
     – технически сложная продукция, требующая при своем создании затрат особо квалифицированного научного труда;
     – чаще всего дорогостоящая продукция, по своей номинальной стоимости превосходящая заменяемый аналог, хотя и более дешевая на единицу полезного эффекта.
     Организация экономического сотрудничества и развития разработала классификацию отраслей по технологической интенсивности и наукоемкой продукции, которая представлена на рисунке 2.
     В каждой отрасли объективно устанавливается определенное соотношение между развитием научно-технической составляющей, прикладной ориентации результатов производства и поддержание объемов производство на уровне современных требований с учетом рыночного спроса. В противном случае производство наукоемкой продукции превращается в непоследовательный промышленный процесс, а сбыт производимой продукции объективно затруднен или невозможен.
     
     Рисунок 3 - Классификация ОЭСР отраслей и наукоемкой продукции
     
     При разработке плана производства наукоемкой продукции возможно использование одного из четырех методов, представленных в таблице 1.
     
     
     
Таблица 1. Методы разработки плана производства наукоемкой продукции
Наименование метода
Содержание метода
Метод аналогий
Классификационный подход, отражающий возможность использования какой – либо проверенной схемы, доказавшей свою перспективность в применении, с учётом ее доработки под производство конкурентной наукоёмкой продукции. Чаще всего используются типовые структурные схемы предприятий.
Типовое проектирование
Прогрессивный метод проектирования по отдельным блокам организационной структуры, предприятия, которая включает в себя: структурные единицы, функциональные подразделения, службы управления. Производство разбивается на модули, после чего для них разрабатываются проектные решения, из которых затем компонуется проект системы с типовыми элементами в виде организационных модулей.
Программно – целевой метод
Применяется при внедрении в производство принципиально новых образцов изделий и технологических систем. Суть метода заключается в строгом увязывании с помощью программ структуры и пропорций подразделений исполнителей, участвующих в научно  - технической разработке, с общими целями и соподчиненными подцелями организационного проектирования. Для этого составляется дерево целей, и по различным его ветвям назначаются специализированные разработчики.


Продолжение таблицы 1
Метод моделирования
Данный метод в организационном проектировании открывает возможности для получения многовариантных решений. Позволяет производить расчёты гибких производственных систем, применяется при решении задач оптимизации календарного планирования производства и размещения технологического оборудования.
     
     Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке плана производства наукоемкой продукции следует использовать один из данных методов, для организации производственного процесса.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
1.3. Стратегическое управление наукоемким производством

     В настоящее время наиболее ярко процесс реструктуризации собственности проходит в компаниях «Северсталь» и «Объединенные машиностроительные заводы».  На базе ряда предприятий горнодобывающей промышленности и недавно приобретенных автомобильных заводов, входящих в холдинг «Северсталь», организуются самостоятельные структуры. Сам же комбинат сосредоточивается исключительно на металлургическом бизнесе. 
     Таким образом, акционеры компании собираются повысить прозрачность и управляемость всего холдинга, а также увеличить капитализацию входящих в него предприятий.
     Следует заметить, что процесс формирования промышленного холдинга на базе компании «Северсталь» начался еще в 1994 г. Однако его структуру приходилось постоянно менять из-за новых покупок. Кроме того, строение холдинга, сформированное в результате активных приобретений в последние два года, не устраивало руководство металлургического комбината. По словам представителей «Северстали», на комбинате возникла необходимость упорядочить и разграничить различные сферы бизнеса. Сейчас они представляют собой конгломерат отдельных предприятий.
     Согласно организационной концепции, ЗАО «Северсталь-Групп» (управляющая компания) является основой промышленной группы, в которую, помимо металлургических активов, вошли предприятия горнодобывающей («Карельский окатыш», ОЛКОН, «Кузбассуголь» и «Воркутауголь») и автомобильной промышленности (Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы).
     На базе этих активов созданы два самостоятельных дивизиона - «Северсталь-Авто» и «Северсталь-Ресурс», соответственно. Сам же комбинат (ОАО «Северсталь») сосредотачивается исключительно на металлургическом бизнесе. В результате повысилась прозрачность и управляемость всего холдинга. 
     Таким образом в рамках создания холдинга «Северсталь» можно четко проследить следование стратегии вертикальной интеграции, которая дает возможность контролировать затраты на всех этапах, укрепление связей с поставщиками, потенциальные активы (Земцов, 2002).
     На практике эта схема реализуется следующим образом. В прошлом году промышленные активы были выкуплены металлургическим заводом, который стал их прямым владельцем. Для создания новых холдингов акционерам «Северстали» предлагалось получить дивиденды в натуральной форме - акциями только что образованных компаний «Северсталь-Авто» и «Северсталь-Ресурс». Ценные бумаги этих компаний были распределены пропорционально пакетам акций собственников в самой «Северстали». Но при реализации такой схемы недовольными остаются миноритарные акционеры. Фактически получается, что на деньги собственников «Северстали» в течение нескольких лет покупались промышленные активы, теперь же эти активы возвращаются назад.
     Одной из проблем, с которой пришлось столкнуться компании, - это выделение сервисных структур в отдельный самостоятельный бизнес, который в настоящий момент представляет группа компаний Северстальмаш. 
     Созданный в ОАО «Северсталь» в течение длительного времени ремонтный комплекс не имел аналогов в отечественной металлургии. Его производственный потенциал значительно перекрывал реальные потребности цехов основной технологической цепочки, обеспечивающих 7-10 млн тонн проката в год. Реструктуризация ремонтного комплекса была вызвана двумя основными причинами: во-первых, прежние административно-командные методы управления ремонтным комплексом, которые ориентировались на авральное выполнение работ, не способствовали максимальной загрузке мощностей; во-вторых, ремонтная база была в высшей степени закрытой системой, т.е. экономические потоки в ней не отслеживались. В результате снижение издержек, планирование себестоимости и другие экономические аспекты работы цехов отходили на второй план. Существование по сути отдельного машиностроительного предприятия в составе металлургического не устраивало ни ту, ни другую сторону. Поэтому было принято решение «развести» уже сформированные бизнесы.
     Целью реструктуризации ремонтного комплекса ОАО «Северсталь» является создание мощной высокоэффективной диверсифицированной российской машиностроительной компании, построенной по западному образцу.
     Анализ ситуации привел к обозначению наиболее приоритетных задач, без решения которых существование ремонтных цехов в качестве самостоятельного предприятия было бы затруднительно. Были выделены четыре основных направления преобразований: изменение системы взаимоотношений с основными цехами; более точное определение себестоимости продукции; изменение системы мотивации персонала; организация сбыта продукции. Была реализована система виртуального субсчета. В целом процесс подготовки выделения ремонтных цехов в отдельное предприятие занял порядка трех лет. В результате ремонтно-машиностроительный блок ОАО «Северсталь» стал отдельным предприятием - ООО «ССМ-Тяжмаш», специализирующимся на металлургическом машиностроении. Кроме того, ранее был создан ряд сервисных организаций, основным видом деятельности которых были узкоспециализированные ремонтные работы.
     Основные этапы создания группы компаний Северстальмаш: 2000 год - управление цехами ремонтного комплекса и сервисными организациями передано в дирекцию по внешним инвестициям (структурное подразделение ОАО «Северсталь»), переход на прямые отношения с коммерческой дирекцией ОАО «Северсталь», создание собственной сбытовой службы, самостоятельное комплектование покупными запчастями («Северстальмаш», 2000); 2001 год - создание портфеля заказов на год, выделение ООО «Энергоремонт» из состава ОАО «Северсталь» - занимающиеся изготовлением, ремонтом, наладкой объектов котлонадзора, трубопроводов, компрессоров, нестандартных энергетических конструкций, начало создания своей инфраструктуры; 2002 год - система виртуального счета, а с 1 июля выделение ООО «ССМ-Тяжмаш» из состава ОАО «Северсталь», выделение электроремонтного цеха из состава ООО «ССМ-Тяжмаш» в отдельную организацию, выполняющую ремонт и модернизацию электрического оборудования: электрических машин, трансформаторов и т.д., выделение проектно-конструкторского центра из состава ООО «ССМ-Тяжмаш» в самостоятельное предприятие. Начало 2003 г. можно считать завершением формирования структуры группы компаний Северстальмаш.
     Таким образом, процессы реструктуризации коснулись не только ОАО «Северсталь», но и предприятий, выделенных из состава данного общества. Кроме того, в течение 2003 г. был сделан ряд приобретений, которые усилили машиностроительное и инжиниринговое направление (комплекс стратегических мероприятий).
     Структура группы компаний Северстальмаш:
* Ремонтный;
* Реструктуризация;
* Управление стратегический;
     В настоящее время в результате проведенного комплекса мероприятий группа компаний Северстальмаш включает в себя 3 блока: инжиниринг, машиностроение, сервис, - занимающихся созданием новых конструкторских разработок, проектированием и сопровождением проектов, изготовлением, монтажом, ремонтом, модернизацией, наладкой, сервисным обслуживанием промышленного оборудования.


1.4. Управление конкурентоспособностью

     Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Усиливающийся фактор конкуренции предполагает постоянную борьбу субъектов экономики за улучшение своих экономических позиций. В связи с этим перед производителями товаров и услуг возникают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности предприятия.
     Методы управления конкурентоспособностью предприятия на основе управления конкурентоспособности реализуется через анализ эффективности использования факторов, составляющих модель оценки конкурентоспособности предприятия и на основе анализа составление стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Подобное подход к управлению позволяет подробно рассмотреть факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, но он не дает целостной картины о конкурентном потенциале организации.
     Управление на основе составления стратегических тактических и оперативных планов заключается в анализе деятельности предприятии определении конкурентной позиции или уровня конкурентоспособности по какой-то выбранной методике и составлении стратегических, тактических и оперативных планов повышения конкурентоспособности предприятия, подобный подход так же, как правило, бывает более ориентирован на продукт чем на предприятие вообще.
     Управление на основе экономико-математического моделирования можно назвать «экстраполяционным». Исследователи пытаются определить уровень показателя, входящего в модель оценки конкурентоспособности в какой-то период будущем и влиять на него из «настоящего момента». Этот подход к управлению не совсем оправдан, поскольку математические методы не точно описывают поведение социотехнических систем в открытых условиях. Применение современных математических методов затруднено вследствие использования сложных математических аппаратов.
     Для повышения эффективности управления предприятием предлагается под управлением конкурентоспособностью предприятия понимать непрерывный процесс целенаправленного воздействия на бизнес-процессы предприятия способствующий формированию и укреплению конкурентных позиций предприятия в условиях рынка. Управление конкурентоспособностью предприятия сводится к формированию конкурентных преимуществ во всех сферах деятельности предприятия, но не отдельными блоками воздействия, а комплексным, целенаправленным решением задач по управлению конкурентоспособностью предприятия.
     Управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а система управления конкурентоспособностью - механизм, который обеспечивает этот процесс.
     В системе управления конкурентоспособностью предприятия объектом управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые являются ключевыми факторами, компетенциями, обеспечивающие предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также достижение стратегических и тактических целей при оптимальном расходе всех видов ресурсов.
     Систему управления конкурентоспособностью предприятия, также как и систему управления предприятием в целом, можно определить как сложную систему. Сложность систем управления конкурентоспособностью предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.
     С учетом механизмов формирования системы управления предприятия, предложенными различными исследователями, формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает выделение подсистем управления: управляющей, управляемой и обеспечивающей.
     Управляющая подсистема состоит из определения целей, функций, методов и структуры управления конкурентоспособностью предприятия. Цели управления конкурентоспособностью предприятия разделяются по временному признаку (стратегические, тактические, оперативные), по функциональному признаку и в соответствии с уровнем приоритетности.
     Определение функций управляющей подсистемы представляет собой выбор совокупности процессов планирования, организации, мотивации, взаимодействия, учета и контроля, необходимых в процессе управления.
     Методы управляющей подсистемы включают в себя взаимосвязанную совокупность существующих методов управления, направленных на достижение целей управления конкурентоспособностью предприятия.
     Структуры управляющей подсистемы определяют организационную структуру и структуру управления предприятием для достижения целей обеспечения конкурентоспособности предприятия во взаимосвязи с функциями и методами управления. Структура управления конкурентоспособностью предприятия может быть представлена как в виде сетевой, линейно-штабной, проектной, матричной, дивизиональной, функциональной, так и в виде их оптимального сочетания, с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рынка.
     Обеспечивающая подсистема, состоящая из информационной, ресурсной, методологической, правовой и экологической компонент, необходима для обеспечения функционирования внутренней микросреды, и обеспечение ее конкурентоспособности влияет на формирование конкурентоспособности предприятия на «выходе».
     Управляемая функциональная подсистема, которая состоит из элементов «маркетинг», «финансы», «внутренние процессы», «развитие», представляет собой совокупность объектов воздействия управляющей подсистемы с использованием обеспечивающей подсистемы, и которая оказывает наибольшее влияние на обеспечение конкурентоспособности предприятия.
     Подсистема внутренней микросреды является отражением взаимодействия управляющей, обеспечивающей и управляемой подсистем.
     Ее конкурентоспособность достигается сбалансированными и целенаправленными воздействиями приведенных подсистем.
     Главной целью в управлении конкурентоспособностью предприятия является формирование конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время преобразований. В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе и системы управления конкурентоспособностью предприятия является формирование обратной связи. Этот элемент системы имеет наиболее значимую роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки, интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая эффективность функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия.
     В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия, которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их локализацию.
     Таким образом, выполняя функции обратной связи, оценка конкурентоспособности предприятия, становится одним из основных инструментов формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях функционирования предприятий.
     В основе системы управления конкурентоспособностью предприятия находятся три взаимосвязанные подсистемы: обеспечивающая, управляющая и управляемая. Основы управления конкурентоспособностью предприятия заложены в управляющей подсистеме. Именно здесь устанавливаются цели, формируются задачи, вырабатываются методы и структура управления. Затем необходимо обеспечить функционирование внутренних процессов за счет реализации конкурентных преимуществ в обеспечивающей подсистеме.
     Здесь сконцентрированы бизнес-процессы, имеющие вспомогательный характер, но за счет приобретения конкурентных преимуществ в данной подсистеме можно значительно повысить конкурентный потенциал предприятия, а также конкурентоспособность продукции. Например, оптимизация процессов закупочной деятельности, в зависимости от поставленных целей и методов управления, может обеспечить снижение стоимости закупок, повышение качества сырья и комплектующих. И, наконец, в заключительную очередь управленческие воздействия должны быть направлены на управляемую подсистему. Ошибкой многих менеджеров современных российских предприятий является проведение стремительных изменений в управляемой подсистеме без анализа обеспечивающей и управляющей подсистем, что приводит либо к незначительным изменениям, либо к ухудшению положения.
     Таким образом, предложенная модель осуществления процесса управления конкурентоспособностью организации позволяет структурировано решить вопросы управления по этапам, а также учитывает динамику процессов во времени, т.е. носит циклический характер.
     Каждый день образуется множество новых фирм, но далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Те, кто не сумел адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде, погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо.......................